当“企业号”在热搜上卖萌、道歉、玩梗时，我们到底在跟谁对话？一个精心设计的“人”，还是一套被包装成性格的商业模式？这篇文章把镜头拉远，指出企业无需假装成人，而应成为用户生活里“有用的伙伴”。它拆解了人格化不是cosplay，而是一场由领导者播种、组织共识浇灌、用户反馈修剪的长期工程；也提醒强势创始人别把企业当成自己的分身，避免“一荣俱荣，一损俱损”。

一、企业号该不该“像人”的思考

这个问题的本质在于，企业号应该以什么样的形象在社交媒体中立足。传统的拟人化似乎并不是最佳解决方案，一个非人的“人”很难获得真正的认同。但如果是以一个纯粹的组织形象出现，又会天生具有疏离感。

企业不应该试图“变成人”，也不应固守冰冷的机构形象，而应该探索一种超越拟人化的角色定位——成为用户生活中一个有价值、有共鸣、值得信赖的“伙伴”或“贡献者”。

从“拟人”转向“人格化”：

和拟人的核心区别：“拟人”是假装成一个人（比如给企业账号起个“人”的名字，用第一人称“我”说话，编造个人故事）。这往往显得虚假，用户一眼看穿。“人格化”是赋予企业独特的价值观、声音、语气、态度和行事风格，就像一个真实存在的“性格”或“品牌个性”。

重点在于，人格化赋予的是行事原则，而不是一个“人”的身份。企业不可能变成人也不需要变成人。

企业账号的核心不是“扮演谁”，而是“为用户提供什么独特价值”。

二、企业的人格从哪里来

这里我们需要思考的是企业人格化的本质问题。

企业是否天然具备人格化？→否，企业作为法律/组织实体，本身无情感、意识。

人格化是人为赋予的吗？→是，而且是多方共同建构的结果。

人格化是赋予者（领导者/运营者）个人人格的延伸吗？→部分是，但不完全是，且不应该是。

这还是“企业”的人格化吗？→是，但关键在于它如何被“集体”塑造并被“受众”接受。

2.1企业人格化是“人为建构”的产物

起点：企业领导者（创始人、核心管理层）的愿景、价值观、个性特质确实是企业人格最初的、最重要的塑造力量。

执行：品牌/市场/运营团队负责将这种抽象的价值观和个性翻译成具体的视觉语言、沟通语调、内容策略、互动方式。他们个人的理解、创意和执行能力会直接影响呈现效果。

因此，在操作层面，企业人格化必然通过具体的人（领导者、运营者）来表达。他们的思想、语言、行为模式是载体。

它不仅仅是“个人人格的延伸”：

超越个体：成功的企业人格化不等于CEO的个人推特或者小编的个人趣味。它需要升维：

反映组织使命与价值观：它必须根植于企业存在的根本目的（Why）和其倡导的核心信念（如“创新”、“可靠”、“环保”、“乐趣”）。这些是超越任何个体的。

代表产品/服务特质：人格化需要与企业的核心产出（产品或服务）的特质相关联（如“精密严谨”的仪器公司，“温暖贴心”的母婴品牌）。

面向目标用户：它必须考虑目标用户的偏好、期望和沟通习惯，而非完全迎合运营者自身的喜好。

组织文化的沉淀：随着企业发展，其内部形成的文化（如协作方式、创新氛围、对客户的态度）会持续滋养和修正其对外呈现的人格。

集体协作：即使最初源于领导者，其维护和发展是跨部门协作的结果（市场、产品、客服、公关、HR）。它需要一致性，不能因运营人员更换而面目全非。

“角色扮演”与“规范约束”：运营者在社交媒体上发言，是在扮演“企业”这个角色，遵循的是预设的品牌指南，而非随心所欲地表达个人观点。他们的个人特质被选择性融入并服务于品牌个性，而非主导。

2.2“集体性”和“社会共识”促成了企业人格化的形成

内部共识：企业人格是经过内部（领导层、核心团队）讨论、提炼并达成共识的战略性定位。它代表了组织希望对外传递的整体形象和承诺。

社会认同：最终，这个人格化是否成功，取决于用户/公众的感知和接受度。当用户说“XX品牌很有个性/很温暖/很专业”时，他们认同的是这个被建构出来的“企业角色”，并将其视为一个整体的、稳定的形象，而非背后某个具体的运营人员。

符号化与制度化：企业人格化通过Logo、Slogan、VI系统、固定的内容风格、持续的行为模式（如快速响应客服、坚持某种价值观倡导）被符号化和制度化，逐渐脱离对单一“赋予者”的依赖，成为企业自身的品牌资产。

“企业公民”角色：企业人格化还体现在其作为社会“公民”的角色扮演中——如何应对危机、如何参与公益、如何对待员工和合作伙伴。这些行为塑造的是一种组织人格，而非个人人格。

三、企业人格是否是人为设计的？

企业人格是“人为设计”还是“被动沉淀”？

答案是：两者交织，但起点必然是主动设计，并在实践中通过用户反馈持续进化。

这并非非此即彼的关系，而是一个“设计意图→市场验证→动态调整”的闭环：

起点：战略性的主动设计（顶层设计）

价值观锚定：企业的核心人格特质（如“创新”“可靠”“幽默”“温暖”）必然源于创始人或核心团队的主动选择。

商业定位驱动：人格化服务于商业目标。想吸引年轻用户？可能需要“酷”“有趣”；做高端专业服务？需体现“严谨”“权威”。人格是品牌战略的表达工具。

“目标人格”先于完全匹配的行为：企业完全可能先宣称“以用户为中心”，再通过后续行动（产品迭代、服务升级）去兑现承诺。人格设计是愿景和承诺的提前声明。

过程：用户反馈与市场环境的塑造（动态沉淀）

真实性检验：用户不会因企业“自称”温暖就认同它。当用户投诉时客服是否冷漠？产品是否真以用户需求设计？用户的实际体验会不断验证或推翻企业宣称的人格。例如：

若宣称“极致服务”却售后推诿，人格即刻崩塌；

若未强调“环保”但用户发现其供应链可持续，可能意外沉淀出“负责任”形象。

人格的“微调”：用户偏好变化（如Z世代更重价值观）、社会思潮演进（如女性意识觉醒）、突发事件（如危机公关），都会迫使或促使企业调整人格表达的重点和方式。例如，许多品牌因应“环保”趋势强化绿色叙事。

四、如何避免人格化变成“强人”的附庸

强有力或人格特征及其凸显的领导，将企业人格和个人人格混淆，这是及其常见但十分危险的事情。

4.1初创或企业人格形成期，强人很重要

企业人格在这个时期，一定是由强人注入的第一波基因。

企业人格的核心价值观和初始个性，通常直接映射创始人的信念、激情与个人特质。没有领导者的深度参与，人格可能缺乏独特性与感染力。

领导者是人格与商业战略对齐的最终决策者。当市场波动或短期利益诱惑时（如为流量牺牲调性），只有领导者有能力且有权坚持长期人格定位。

塑造人格需投入（如优质内容生产、用户互动团队、危机应对储备）。领导者决定资源优先级，是否将“人格建设”视为核心投资。

4.2功成不身退的强人，会让企业人格过度依赖

若领导者过度介入细节（如强制要求模仿其个人说话方式），人格易沦为领导者个人形象的附庸，而非代表组织，失去可持续性。

人亡政息的风险：

过度依赖特定领导者，一旦其离开（退休、变故），企业人格可能断层或迷失。更有甚者，在互联网时代，活人不可靠，死人也同样不可靠。一旦这个强人塌房，会连带把企业也拖到无法挽回的深渊之中。

扼杀组织创造力：

强控型领导可能抑制一线员工（如运营、客服）基于用户反馈的灵活创新，使人格表达僵化。

决策盲点：

领导者个人偏好可能导致对市场变化（如新世代用户语言）或内部真实问题（如客服体验缺陷）的误判。

五、如何降低强人依赖？构建“去中心化”的韧性系统

即使领导者强大，也需建立机制化能力来传承人格。关键在于“领导者播种，系统生根”。

领导者的核心任务：定义“人格”并赋能

专注厘清核心价值、品牌个性、不可妥协的原则（如“永不欺骗用户”），而非审批每条推文。

设立品牌文化官或资深品牌总监，赋予其跨部门协调权，确保人格渗透产品、服务、传播全链路。

在内部会议、员工沟通中持续阐释人格内涵，表彰践行案例（如奖励体现“用户至上”的客服）。

选择天然契合人格特质的员工（如温暖型人格招同理心强者）。

权限不高如何开展企业人格化工作

然而并非每家公司都是小米，也不是每个老板都叫雷军。

更多的情况是，推动者并非核心决策层，但却需要实现核心决策企业人格化的目标。

缺乏足够权限和资源，如何“以小撬大”推动企业人格化落地。这需要更务实的“游击战术”和“杠杆思维”。

原则在于聚焦“低成本、高可见度、渐进渗透”。

5.1核心策略：用“可量化的价值证明”争取信任，而非强推理念

不要直接谈“人格化有多重要”，而是证明“这样做能解决眼前问题/带来具体收益”。

从小切口开始：单次活动、单条内容、单个客服场景切入，降低试错成本。

量化结果：对比旧模式，展示点击率+%、投诉解决时间-%、UGC增量等硬指标。

向上呈现：用一页纸简报向直属领导汇报：“尝试X方法，用Y资源，获得Z提升”。

5.2低成本构建“人格化基础设施”

不要企图一开始就推行企业级的人格化战略，而是在职权范围内，搭建最低成本的，人格化最小可执行单元。

比如从最基础的文案表达开始，每一篇输出的文案都符合预搭建的企业人格特征。

从每一个评论的回复开始，从客服的回复话术和回复时间开始等等。

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